작품 소개

매출액 740배 성장, 조강 생산량 74배 상승. 기술·자원·경험·시장전략이 모두 제로베이스 상태에서 세계 최고의 철강기업으로 우뚝 선 포스코의 핵심 성장 원동력은 무엇인가? 당장이라도 달려가 일하게 만드는 열정과 도전정신을 부르는 즉실천 현장 개선활동까지. 창립 이후 40년간 오로지 흑자만 달성하며 경영 신화를 일궈낸 포스코 현장형 혁신법을 공개한다.

이 책은 2006년부터 지금까지 혁신 3기에 불꽃처럼 타오른 포스코의 혁신 활동과 노하우를 포항과 광양의 양대 제철소를 중심으로 기록한 혁신 일지다. 여기에 통계 중심의 어렵고 복잡한 식스시그마를 한국 체질에 맞게 적용해 모든 직원이 참여하는 혁신 툴을 개발한 치열하고 열정적인 이야기를 담았다.

또한 일과 시간의 낭비를 획기적으로 줄인 VP와 일하는 공간을 완전히 뒤바꾼 QSS와 마이머신 활동, 일과 혁신 그리고 학습의 삼위일체를 통해 완성한 혁신의 삼각형 등 그동안 공개하지 않았던 포스코 혁신 모델을 구체적으로 실었다.

일반

“속도에서 밀리면, 그 순간 끝이다! 모든 일을 눈에 보이게 드러내라! 문제는 보이는 그 즉시 해결하라!”

GE도 하지 못한 혁신을 통쾌하게 성공시킨 뚝심과 집념, 열정의 용광로는 강력하고 치열한 현장 경영뿐이다!
매출액 740배 성장, 조강 생산량 74배 상승. 기술, 자원, 경험, 시장전략이 모두 제로베이스 상태에서 세계 최고의 철강기업으로 우뚝 선 포스코의 핵심 성장 원동력은 무엇인가?
위력적인 현장을 만들기 위한 포스코식 식스시그마와 낭비업무를 획기적으로 없애는 VP의 실체! 당장이라도 달려가 일하게 만드는 열정과 도전정신을 부르는 ‘즉실천’ 현장 개선활동까지. 창립 이후 40년간 오로지 흑자만 달성하며 경영 신화를 일궈낸 포스코 현장형 혁신법 최초 공개!

창립 이후 40년간 오로지 흑자만 달성하며 경영신화를 일궈낸
글로벌 기업 포스코 현장형 혁신 성공 스토리 최초 공개.

2005년, 포스코 광양제철소에는 유례없이 들뜬 분위기가 감지됐다. 광양제철소가 430만 톤의 자동차 강판을 만들어내면서 창사 이래 최고의 실적을 올린 데다 품질도 눈에 띄게 좋아져 해외 유명 자동차 회사까지 수출망을 확대했기 때문이다. 2002년과 비교했을 때 영업이익이 무려 400퍼센트가 늘어난 3조 5,000억 원을 달성한 셈이었다. 포스코의 놀라운 성과에는 정준양 회장이 광양제철소장 시절, 식스시그마를 통해 혁신의 바람의 일으킨 공이 컸다. 그리고 이러한 성과가 더욱 뜻 깊었던 이유는 2002년의 일 때문이었다.
민영화를 통해 포항제철에서 포스코로 사명을 바꾸고 새롭게 태어난 그 해, 전 세계에 퍼져있는 임원들이 홍콩에 모여 ‘2007년까지 300만 톤의 자동자용 강판을 판매할 것’이라는 포부를 담은 ‘홍콩선언’을 발표했다. 그 후 3년 만에 목표를 2년이나 앞당겨 초과 달성을 했으니, 모두들 샴페인을 터뜨리며 기뻐할 일이었고, 언론들은 입을 모아 ‘포스코의 기적’이라는 특집 기사를 연일 내보냈다.
그 이듬해인 2006년, 새로 부임한 허남석 광양제철소장은 ‘사상 최대의 실적’이라는 열매 앞에 만족하고 있는 사원들의 표정을 보고 보이지 않는 위기의식을 느꼈다. 2012년 중국 연안에 10개의 제철소가 완공되어 뒤를 바짝 추격하고, 세계 최고의 기술을 자랑하는 일본 제철소가 기술 개발에 박차를 가하며 잽싸게 달아나는 상황에서 현재의 성과에 만족해서는 분, 초를 다투는 험난한 싸움에서 승리할 수 없기 때문이었다.
포스코가 놀랄 만한 실적을 달성한 그 후, 2006년에서 2009년까지 멈추지 않고 실행한 혁신 활동의 모든 기록을 최초로 담은 책 『강한 현장이 강한 기업을 만든다(김영사 刊)』이 출간되었다. 이 책에는 포스코의 포항제철소와 광양제철소를 중심으로 ‘위기일 때 혁신하고, 잘 나갈 때는 죽을 각오로 혁신해야 한다’는 철학을 바탕으로 실행한 끊임없는 혁신 활동의 모든 것을 담았다. 포스코 혁신 활동의 핵심은 ‘강한 현장에서 최고 품질이 생산된다’는 기본에 충실한 점과, 이미 성공을 거둔 상황에서 또 다시 자신을 뼈를 깎는 혁신으로 내몰아 더 큰 성공을 거둔 점이다. ‘한국의 잭 웰치’로 알려진 혁신 전문가 (주)농심 손욱 회장은 혁신에 대한 혁신을 통해 포스코만의 독창적인 혁신 모델을 구축하고 이를 한국 체질에 맞는 경영 모델로 발전시켰다는 점에서 위기의 돌파구를 찾아 헤매는 21세기 한국 기업들에게 실질적인 해법을 제시하는 책이라고 평가하기도 했다.

직원을 넘어 가족, 지역주민 7000여 명의 마음을 감동시킨 눈물의 비전선포식.
위기의식과 비전 공유로 일하는 방식을 넘어 일하는 문화까지 혁신한 국내 유일의 사례.

2006년 7월 4일, 아침부터 장맛비가 광양제철소를 적셨다. 자동차가 한두 대씩 백운아트홀의 넓은 주차장을 메우기 시작했다. 아트홀의 넓은 무대 위에는 ‘광양제철소 비전 선포식’, ‘Global No.1 자동차 강판 전문 제철소 완성’이라는 대형 현수막이 내걸렸다. 그 아래로 이성웅 광양시장과 정준양 포스코 사장, 김수성 광양시 의회의장, 강웅규 광양제철소 외주파트너사 협의회장, 강동수 직원대표가 제철소장과 함께 나란히 섰다. 1,000여 석이 넘는 아트홀은 직원들과 그들의 가족, 외주파트너사, 지역 주민들로 가득 찼다. 이윽고 광양제철소의 전임 소장이던 정준양 사장이 단상에 올랐다.
“오늘날 철강업계의 경쟁은 매우 치열합니다. 오늘 흑자를 냈다고 해도 내일을 기약할 수 없는 상황입니다. 광양제철소가 이렇게 여러분을 모시고 비전 선포식을 하게 된 이유는 철강업계가 현재 처한 현실을 널리 알리는 동시에 광양제철소의 비전을 전하고 협조를 구하기 위해서입니다. 광양제철소의 비전은 2008년까지 글로벌 넘버원 자동차 강판 전문 제철소를 완성하는 것입니다. 광양제철소가 꿈꾸는 비전은 광양제철소의 노력만으로는 결코 이룰 수 없습니다. 포스코, 외주파트너사, 그리고 지역이 함께해야 합니다.”
이어 단상에 오른 허남석 소장은 혁신의 속도를 높이는 일과 그것이 중요한 이유를 설명했다.
“지금까지 우리는 혁신의 고삐를 늦춘 적이 한 번도 없습니다. 하지만 새로운 경영 환경은 지금의 속도로는 이겨나가지 못할 만큼 무섭게 변하고 있습니다. 이에 대처하려면 이제껏 해온 혁신을 계속하되 그 속도를 더 빨리, 보다 철저하게 해야 합니다. 나아가 우리의 혁신은 외주파트너사는 물론 지역 주민들과 함께하는 것이어야 합니다. 앞으로 광양제철소가 벌이는 모든 혁신 활동에는 외주파트너사도 함께할 것입니다.”
지금까지 생산량 초과 달성이나 새로운 공장 준공, 신기술 발표처럼 업적을 자랑하는 자리에 익숙해져 있던 사람들에게 그날의 비전 선포식은 놀라움 그 자체였다. 보이지 않는 위기를 강조하며 동참을 호소하는 제철소장의 비장한 목소리는 직원들은 물론 지역 주민들의 가슴을 서늘하게 만들었던 것이다. 그날 직원들에게 가장 큰 충격을 준 사람은 품질기술부서의 오지은 MBB였다.
“우리의 자동차 강판 제조 기술은 세계 5위 안에도 들지 못합니다. 우리가 목표로 하는 신일본제철과 비교해 품질도 많이 떨어지고 고객들의 요구 수준에도 한참 못 미치는 실정입니다. 자동차 강판 제조는 용광로에서 쇳물을 만드는 제선부터 강판에 미려하게 코팅을 하는 도금까지 한마음으로 정성을 들이지 않으면 결코 만족스런 제품을 만들지 못하는 까다로운 작업입니다. 우리가 만드는 자동차 강판을 신일본제철의 수준까지 끌어올리지 못하면 아무리 비전을 선포하고 밀어붙여도 우리는 결코 글로벌 넘버원이 될 수 없습니다.”
오지은 MBB의 말은 제철소의 경영 이익 신기록에 기뻐하고 있던 직원들에게 엄청난 충격이었다. 특히 “일본 고객사가 포스코의 자동차 강판 제조 기술은 아직 품질 편차는 크고 결함이 반복되는 등 낮은 수준의 강종을 만드는 초보 단계라고 말했다”는 이야기와 구체적인 사례를 담은 영상물은 제철소 전체를 발칵 뒤집어 놓기에 충분했다.
그날 밤, 직원들은 밤새 회사 인트라넷에 수많은 글을 올렸다. 어떤 직원은 “정말 우리 수준이 그 정도밖에 안 된다는 말인가. 아, 슬프다”라며 탄식했고, 또 어떤 직원은 “비전 선포식 때 감동의 눈물을 흘렸다”고 그 순간의 가슴 터질 듯한 느낌을 적어 놓기도 했다.
어쨌든 빗속에서 이뤄진 비전 선포식은 1,000여 명의 가슴에 불덩어리를 하나씩 안겨주었다. 지금껏 최고의 철강을 만든다고 자부심에 차 있던 직원들은 “대체 자동차 강판이 뭔데 우리한테 감히 초보 수준 운운하는 거냐”라고 불쾌감을 표시하기도 했고, “신일본제철과 한 판 붙어보자”며 강한 도전의식을 불태우는 직원들도 있었다.
나아가 광양제철소의 운명이 걸린 ‘글로벌 넘버원 자동차 강판 전문 제철소 완성’ 문제는 지역 주민과 부인들 사이에 엄청난 반향을 불러일으켰다. 회사가 위기에 처할 수도 있다는 것을 알게 된 부인들이 남편에게 일찍 들어오라고 하지 않고 더 열심히 일하라고 한다는 말까지 들려왔다. 또한 광양시 관계자들은 광양제철소가 일본을 능가하는 자동차 강판을 만드는 날까지 지역 사회가 힘을 보태주어야 한다는 데 마음을 같이했다.
이후 비전 선포식은 직원들, 외주파트너사, 지역 주민, 직원들의 가족 등 7,000여 명을 대상으로 6차례나 더 열렸다. 그리고 백운아트홀을 다녀간 수천 명이 두 주먹을 그러쥐고 한목소리로 외치는 ‘글로벌 넘버원 자동차 강판 전문 제철소 완성’의 함성은 모두의 가슴에 울컥하는 감동을 안겨주었다. 그뿐 아니라 광양제철소의 비전이 제철소 직원, 그들의 가족, 외주파트너사, 지역 사회 모두의 비전으로 확대되면서 수많은 사람이 글로벌 넘버원 자동차 강판 전문 제철소라는 광양제철소의 비전을 마치 주문처럼 외게 되었다.

국내 유수 기업들이 줄서서 벤치마킹하는 모델, 포스코형 식스시그마.
모든 일을 눈에 드러내는 VP와 문제를 보이는 그 즉시 해결하는 QSS 활동의 실체.

포스코형 식스시그마와 QSS 혁신사관학교
국내를 비롯해 많은 기업이 세계적인 혁신 모델을 도입하지만, 국내 적용에 성공한 경우는 많지 않다. 해외와 우리나라의 경영 환경과 토양이 다른데다, 기업마다 독특한 문화를 지니고 있기 때문이다. 포스코도 세계적인 혁신모델로 알려져 있던 GE의 식스시그마를 도입해 현장에 적용할 때 무척이나 어려웠다. 통계를 통해 편차를 줄이고 재무적 성과를 얻는 식스시그마는 현장 직원 모두가 참여하기에 어려운 점이 있었기 때문이다. 이에 따라 포스코에서는 모든 직원이 쉽게 참여할 수 있으면서도 식스시그마의 장점을 살릴 수 있는 개선 활동을 찾기 위해 고민했다. 그래서 재무성과와 기술개발을 위해서는 식스시그마를 적용하고, 일상적인 낭비를 없애고 현장을 개선하기 위해서는 QSS(퀵- 식스시그마) 활용하는 것을 두 축으로 하는 포스코형 식스시그마를 개발했다.

죽은 설비도 살려내는 마이머신 활동
QSS의 하나인 마이머신 활동은 TPM(Total Product Management, 종합생산관리)의 5S를 따라 만들어진 것으로, 5S란 정리(SEIRI), 정돈(SEITON), 청소(SEISO), 청결(SEIKETZ)을 습관화(SITSUKE)해 현장의 낭비와 무질서를 제거하는 현장 개선 활동을 말한다. 20년 이상 묵은 기름때가 엉겨 붙은 설비를 닦고 조이는 일을 하는 데는 간부들이 먼저 나섰다. 그들이 솔선수범해 묵은 때를 벗겨내고 기름 범벅이 된 채로 배달시킨 도시락을 먹는 장면은 현장 개선 활동을 귀찮게 여기던 현장 직원들의 마음을 움직였고, 결국 제철소 내에 마이머신 열기가 빠르게 퍼져나갔다.

일을 드러내서 낭비를 없애는 VP
열심히 일하는 게 분명한데도 성과가 없는 이유는 무엇일까? 그것은 겉으로는 한없이 바빠 보이지만 그 속에 낭비가 숨어 있기 때문이다. 왜 낭비되는 업무가 제거되지 않는 것일까? 우리보다 생산성이 높은 곳을 가보아도 우리만큼 바빠 보이지 않는데, 대체 무엇 때문에 우리 현장만 분주한 것일까? 우리가 일하는 방식에 어떤 문제점이 있는 게 아닐까? 포스코는 기술개발가속화팀을 만들어 집중적으로 검토했고, 이를 통해 VP(Visual Planning)라는 새로운 작업 방식을 찾아냈다. VP는 일본에서 시작된 것으로 우선 합의를 통해 어떤 일을 누가, 언제 할 것인가를 정한 후 월·주·일 단위로 상세하게 계획을 세워 보드에 적는다. 말 그대로 자신의 업무를 드러내는 계획 관리 프로그램이다.
VP에서는 플래닝(Planning)이 대단히 중요한데, 플래닝이란 회사의 전략과 연계해 우리 부서, 우리 팀이 달성해야 할 목표를 정하고 그 목표 달성을 위해 구체적인 액션플랜(Action Plan)을 수립하는 것을 말한다. 업무를 플래닝할 때는 우선 팀원의 이름과 얼굴이 나열된 팀 비주얼 플래닝 보드(Team Visual Planning Board)에 목표를 명시하고 팀원의 활동을 분기, 월간, 주간, 일, 시간 단위로 쪼개 계획한 다음 소요되는 시간을 예상해서 보드에 표시한다. 이때 각각의 업무는 일상 업무, 혁신과 관련된 개선 업무, 그리고 갑자기 발생하는 비계획 업무로 구분해 서로 다른 색깔의 포스트잇으로 구분해 붙인다. 따라서 VP 보드에 붙여진 포스트잇의 색깔만 봐도 그 조직이 개선 업무를 많이 하는지 혹은 일상 업무만 붙잡고 있는지, 아니면 비계획 업무가 많은지 한눈에 알 수 있다. 이처럼 모든 일이 한눈에 드러나면 조직원들이 함께 한 방향을 향해 가고 있는지, 일을 제때에 잘 수행하고 있는지, 어떤 일에 집중하고 있는지 쉽게 알아볼 수 있다.
VP를 도입한 이후, 포스코는 앉아서 하는 정보 공유 및 업무 점검용 일상회의를 아예 없애버렸다. 그저 아침 근무를 시작하기 전에 VP 보드 앞에 모여 각자 자기 업무에 관한 이슈를 공유하면 아침 회의는 끝난다. 2009년 정준양 회장이 취임하면서 VP 활동은 열린 경영의 핵심 활동으로 선정돼 포스코 패밀리사 전체로 확대되었다. 더욱이 VP는 여러 해 동안의 경험을 통해 포스코 고유의 VP로 진화해 포스코의 새로운 작업 방식으로 확실히 자리를 잡았다. 현재 ㈜농심, ㈜웅진 같은 국내 기업으로 빠르게 전파되고 있다.