작품 소개

회사의 경쟁력은 바로 직원=종업원들에게서 나온다. 종업원 참여와 종업원 몰입없이는 어떤 기업도 지속가능한 경쟁력을 유지할 수 없다는 것이 저자들의 일관된 주장이며 이는 새삼스러울 것도 없이 많은 경영학자들이 지적해왔고, 기업 현장에서도 실제로 이를 적용하려고 애쓰기도 한다. 하지만 이는 대부분 실패로 돌아간다. 저자들은 이 이유를 관리자들의 ‘사고의 전환’이 이루어지지 않은 채, 형식적이고 결과물에 대한 조급함에 매어 있기 때문이라고 저자들은 진단한다. 그리고 그 대안으로 루돌프라는 새로운 요소를 선보이며 활용해볼 것을 권유하고 있다.

우리가 잘 알고 있듯이 루돌프는 코가 빨갛다며 처음에는 놀림을 받다가 결정적인 순간, 즉 크리스마스이브에 자신의 가치가 빛을 바랬던 사슴이다. 저자들은 이처럼 엄청난 잠재력이 있음에도 조직 내에서 인정받지 못하는 소수의 사람들을 루돌프라고 지칭한다. 저자들은 연구를 통해 그런 잠재적인 존재들이 조직내에 무려 10%나 차지한다는 것을 알게 되었고 이처럼 조직에 숨어 있는 루돌프들을 얼마나 잘 활용하느냐에 따라 기업의 경쟁력을 좌우하게 됨을 설명한다. 책에는 이러한 루돌프를 어떻게 발굴하고, 활용할 것인지 그 방안에 대해 구체적으로 전달하고 있다

일반

‘문제 직원’이야말로 경쟁력의 원천이다!
-‘변화’와 ‘혁신’에 대한 기존 상식에 도전한다!

‘사람’을 중심에 놓는 기업문화
최근 미국 등지에서 발생한 도요타 자동차의 리콜 사태를 보고 있으면, 글로벌 경제 시대에는 기업들이 한 순간도 방심해서는 안 된다는 사실을 새삼 절감하게 된다. 아무리 잘 나가던 기업이라도 아차 하는 순간, 회복하기 어려운 상태로 전락할 수 있기 때문이다. 국경이 사라지고 실시간으로 정보가 유통되는 21세기의 기업환경에서는 아무리 사소한 제품 결함이나, 단 한 명의 소비자의 불만도 소홀히 하지 말아야 한다. 그런 것들에 대한 대응이 지체되거나 무시될 때, 뉴욕에 있는 나비의 날개 짓이 북경에서는 태풍이 되듯이, 일파만파 걷잡을 수 없는 사태로 기업을 덮치게 된다. 많은 기업가와 경영자들이 끊임없는 혁신과 변화를 주문하는 까닭도 여기에 있다. 그 자리에서 정체하는 순간, 뒤처질 수밖에 없는 것이 ‘불확실성 시대’에 기업들이 처한 조건인 것이다.
실제로 지난 10여 년간 많은 기업들은 “변화만이 살 길이다!” 라는 구호 아래 꾸준히 ‘변신’을 꾀해왔고, 그것은 지금도 여전히 진행 중이다. 하지만 기업들이 변화를 위해 들인 시간과 자원, 노력에 비해 만족할 만한 결실을 거둔 곳은 그다지 많지 않은 듯하다. 구조조정을 시행하고, 직원 교육을 강화하고, 외부에 비싼 용역비를 주고 경영진단을 실시하고 프로세스를 개선해보지만, 뾰족한 성과를 거두지 못하는 경우가 허다하다. 도대체 왜 그럴까?
이번에 출간된 《루돌프 이펙트》에서 그 답을 찾아볼 수 있다. 대개의 기업들이 변화와 혁신을 추구하는 과정에서 ‘눈에 보이는 요소’들에게만 집중할 뿐, 가장 중요한 요소인 ‘눈에 보이지 않은 것’에 대해서는 관심을 두지 않았기 때문이다. ‘눈에 보이지 않는 것’이란 ‘사람’ 즉, 직원=종업원들을 말한다. 종업원 참여(Employee involvement)와 종업원 몰입(Employee engagement) 없이는 어떤 기업도 지속가능한 경쟁력을 유지할 수 없다는 것이 저자들의 일관된 주장이다. 물론 이런 주장이 새삼스러운 것은 아니다. 많은 경영학자들이 지적해왔고, 기업 현장에서도 실제로 이를 적용하려고 애쓰기도 한다. 그렇지만 실제로 성과로 이어지는 경우는 드물다. 경영학 교수 출신과 기업 최고 경영자 출신으로 이루어진 이 책의 저자들은, 그 이유를 관리자들의 ‘사고의 전환’이 이루어지지 않은 채, 형식적이고 결과물에 대한 조급함에 매어 있기 때문이라고 진단한다. 그리고 그 대안으로 루돌프라는 새로운 요소를 거론하면서, 이를 적극 활용하도록 권유하고 있다.

“우리는 일하라고 보수를 주는 것이지, 생각하라고 주는 것이 아니다?”
성과를 달성하려는 경영진에게서 흔히 보게 되는 가장 심각한 결점은 종업원 참여와 그들의 창의적인 공헌에 대한 이해가 부족하다는 점이다. 어떤 관리자들은 어떻게 해야 종업원들의 참여와 공헌을 끌어낼 수 있는지에 대해 거의 아무 것도 모른다.
더 심각한 것은 아직도 많은 기업에 명령하고 통제하는 스타일의 경영방식이 만연해 있다는 점이다. 산업시대부터 존재해 온 이런 경영스타일은 많은 직원들을 정신적으로 소외시키고 있다. 그런 방식이 얼마나 비효율적인지에 대해 많은 미디어와 책에서 그토록 강조하고 있음에도 불구하고 여전히 많은 기업들이 “우리는 당신에게 일을 하라고 보수를 지급하는 것이지, 생각하라고 지급하는 것이 아니다”라는 태도를 고수하고 있다.
또 어떤 경우에는 경영자들이 독창적이고 혁신적인 아이디어를 얻기 위해 터무니없이 많은 예산을 들여 직원 제안 프로그램을 만들기도 한다. 하지만 그런 시도는 직원들에게 중압감만 가중시킬 뿐 별다른 성과를 얻지 못한다. 그들은 변화와 혁신을 위해서는 때때로 리스크를 방조하고 조성할 필요가 있음에도 오히려 통제하고 억누르려고까지 하는 것이다.
사실 대부분의 경영자들이 혁신에 대해 거북해하거나 불편해한다. 왜냐하면 만약 혁신이 실패로 돌아가면 그 과정에서 생겨난 리스크로 인해 그들 자신이 불리한 상황에 놓일 수도 있기 때문이다. 그들이 일부러 혹은 의도적으로 혁신적 사고를 방해하는 것은 아닐 수도 있다. 하지만 자신들을 위해 만들어진 구조와 시스템 안에서만 편하게 느끼고, 그 틀 안에서 관리를 하려다보니 불가피하게 혁신에는 등을 돌리게 되는 것이다. 그래서 리스크나 위험을 감수하기 보다는 종업원들의 혁신적인 참여와 기여를 통제하고 제한하려고 하고 그 결과 직원들의 창의성과 참여 정신 모두를 질식시키게 되는 것이다.

보잉 C-17에서 대안을 찾다
이런 문제의식을 갖고 있던 저자들은 보잉사의 C-17프로그램에서 명쾌한 해답을 얻게 된다. 보잉사는 항공, 우주분야에서 세계를 선도하는 기업이다. 전 세계 70여 개 국에서 16만 명 이상 ?용하고 있으며, 오늘날 하늘을 날고 있는 전체 민간 여객기 가운데 75%인 1만 2천대가 보잉사의 제품이다. 이밖에도 우주정거장 건설 등에도 참여하고 있는 미국 최대의 수출회사이기도 하다. 그런데 보잉사가 오늘날과 같은 탄탄한 경영을 이루는 과정에서 고비가 없었던 것은 아니다. 특히 1990년대 초반은 기업이 절체절명의 위기에 빠진 시기였다. 항공기 주문이 급격이 늘어나자 보잉사는 질 좋은 비행기를 납기일에 맞춰 인도하지 못하는 일이 잦았고, 고객의 원성도 높아갔다. 게다가 록웰에 이어 맥도넬 더글러스와 합병하는 과정에서 회사 분위기도 뒤숭숭해졌다. 그 와중에 경쟁사인 에어버스(Airbus)는 시장 점유율과 신규물량주문, 납기일 준수 등에서 보잉을 앞지르기 시작했다. 보잉사는 더 이상 고객의 요구를 충족시킬 수 있는 새로운 민간 항공기를 제공할 수 없는 상황에 이른 것처럼 보였다. 그런데 이 위기에서 반전을 이루게 되는 계기를, C-17 글로브마스트(Globemaster)라 불리는 뛰어난 화물 수송기를 제작하는 과정에서 얻게 된다.
1992년 보잉 C-17기는 초기 주문이 120대에서 40대로 감소될 조짐을 보여 프로그램 자체가 취소될 위기에 처했다. 그러자 경영진은 사내 곳곳에 ‘40대밖에 안 된다(Forty and No More!)’라는 현수막을 내걸고 ‘당신이 나서지 않으면 40대밖에 안 된다’라는 표어를 내붙였다. 그러자 위기감에 몰린 1만여 명의 직원들은 뭔가 하지 않으면 안 된다는 자극을 받게 되었다. 그동안에는 사내 정치 공작, 좌절감, 직원들 사이의 적개심, 수수방관, 사보타주가 빈발했던 기업환경이 종업원들이 각성하기 시작하자 빠르게 바뀌게 되었다.
그것은 ‘문화적인 혁명’이라고 부를 수 있을 정도로 조직문화를 참여적이고 혁신적으로 바꾸게 되었다. 경영진과 관리자들도 덩달아 사고를 전환하지 않을 수 없었고, 그렇지 않으면 물러나야 할 판이었다. 그 결과 우수한 제품과 서비스로 고객을 만족시킬 수 있게 되었고, 이 후 60대의 추가 주문이 들어오고, 그 주문분에 대해서는 가격을 25% 줄여줄 수도 있게 되었다. 그것은 종업원들의 참여와 창의적인 아이디어로 비용을 이전보다 크게 줄일 수 있게 되었기 때문에 가능한 일이었다.
마침내 보잉 C-17 프로그램은 1998년 미국 대통령이 수여하는 유명한 ‘말콤 볼드리지 국가품질상’을 수상하기까지 되었다. 수상식장에서 클린턴 대통령은 보잉 C-17 프로그램이야말로 미국의 ‘보물’이라고 치켜세웠다.

‘루돌프 문화’의 형성이 성공의 열쇠였다
그럼 보잉사는 어떻게 그와 같은 성공을 거둘 수 있었을까. 가장 중요한 요인은 ‘사고의 전환’이었다. 즉 경영진의 결정과 품질 개선 및 제도에 영향을 미친 것은 기존 사고로부터 벗어나는 것이었다. 과거 자신들이 얼마나 잘못 생각해 왔는지 반성하는 것만으로도 대단한 성취를 일궈낼 수 있었던 것이다. 그리고 그 사고의 전환의 핵심은 ‘루돌프 문화’를 형성하는 것이었다.
루돌프란 우리가 잘 아는 크리스마스 동요에 나오는 바로 그 빨간코 사슴을 가리킨다. ‘반짝이는 빨간코’ 때문에 동료들로부터 놀림을 받고 외톨이가 되었던 루돌프는 어느 크리스마스 이브에 산타클로스에게 발탁되면서 자신의 숨겨진 재능을 발휘하게 된다. 안개가 잔뜩 끼는 바람에 보통 사슴들이 썰매를 끌 수 없게 되자, 산타클로스가 루돌프에게 썰매를 끌도록 부탁하면서 하루아침에 영웅이 되는 것이다. 저자들은 이처럼 엄청난 잠재력이 있음에도 불구하고 조직 내에서 인정받지 못하는 소수의 사람들을 ‘루돌프’라고 지칭한다. 이들은 창의적이고 혁신적인 아이디어와 실행력을 갖추고 있지만, 관습적인 사고에 젖은 조직문화 때문에 ‘흙 속에 묻힌 진주’가 되어 능력을 발휘할 기회를 갖지 못하고 있는 것이다. 그래서 동료나 경영진으로부터는 무능력자, 불평불만자, 독불장군, 아웃사이더 식으로 불리고 조직에서 소외되고 고립되게 되는 것이다. 하지만 이들에게 조직이 적절한 동기부여를 하고 기회만 주면 그들의 잠재력은 활활 타오르게 되고 그것은 조직을 환골탈태시킬 수 있는 힘이 된다. 저자들은 이처럼 소수지만 강력한 무리인 ‘루돌프’가 모든 조직에 10% 가량 존재한다는 사실은 수많은 인터뷰와 설문조사, 현장 조사를 통해서 알게 되었다고 말한다.
보잉사의 C-17 프로그램은 이처럼 ‘자기 조직에 온전히 적응하지는 못하지만 정말로 창의적이고, 기업가적이며, 틀에서 벗어나서 생각하는 사람들(루돌프)’을 적극적으로 발견하고 양성하는 문화를 만듦으로써 위기에서 탈출했을 뿐 아니라 이후 10여년간 지속되고, 지금도 계속되고 있는 보잉사만의 경쟁력을 만들어 낼 수 있게 되었던 것이다.
그럼 루돌프들을 어떤 특성을 갖고 있을까. 일반적으로 보이는 그들의 특성은 다음과 같다.

루돌프는 선뜻 묻기 어려운 경우에도 “왜요?”라고 질문하고, 이 때문에 주변 사람들을 언짢게 한다.
루릵프는 보통 사람들보다 문제의 근본 원인을 손쉽게 밝힌다. 루돌프는 문제를 일시적으로 봉합하는데 그치는 걸 극히 싫어한다. 그들은 문제해결을 위해, 자기 손발을 더럽히는 것을 꺼리지 않는다.
루돌프는 자기 업무에 열정을 갖고 있으며, 자신의 역할 또는 자기가 작업하고 있는 특별한 프로젝트에 관해 이야기할 때에는 흥분하게 된다. 그 때는 말이 빨라지고 제스처가 커지며, 눈이 빛난다(거의 번쩍거린다).
루돌프는 자기 사업을 해서 창의적·혁신적인 일을 하는 시간을 빼앗기기보다는 자기가 속한 조직의 이름·명성·자원을 활용하기를 더 좋아한다.
루돌프는 다른 사람들과 어울리지 못해 외톨이처럼 비칠 수도 있지만 실제로는 혼자서 하기보다 다른 사람들과 공동으로 일하기를 더 좋아한다.
루돌프는 루돌프가 아닌 사람보다 훨씬 더 시스템에 대해 잘 알고 있다. 그들은 선천적으로 나무를 보기보다는 전체 숲을 보는 경향이 있다. 만약 주위 사람들이 숲보다 나무에 관해서만 이야기하고 있으면, 좌절감을 느낄 것이다.
루돌프는 아이디어에 근거해서 행동한다. 그 아이디어를 어떻게 성취해야 할지 모르는 상태에서도 일단 저질러보는 것이다. 당신은 루돌프가 “그것은 할 수 있다. 난 방법은 잘 모르겠지만 그것이 가능하다는 것은 안다”고 말하는 것을 들을지도 모른다. 방법이라는 것은 시간이 지나면 언제든 나타나기 마련이다.

기업을 위대하게 만드는 네 기둥
기업이 지속가능한 경쟁력을 유지하기 위해서는 ‘루돌프 문화’를 형성하는 것이 가장 기본적인 토대이지만, 여기에 덧붙여서 필요한 요소가 네 가지 있다. 저자들은 이 네 요소를 ‘기업을 위대하게 만드는 네 기둥’이라고 부른다. 그것은 ‘리더십에 대한 재정의’ ‘팀에 기반한 문화 만들기’ ‘확고한 정관 만들기’ ‘대안적?맞춤식 보상체계 만들기’이다. 각각을 간단히 정리하면 다음과 같다.

리더십에 대한 재정의= 리더십을 직책이나 직위와 연관시켜서 이해하는 한 현재의 자기 위치로부터 더 나아질 수 있는 마음의 눈을 뜨지 못한다. 리더란 ‘희망의 전파자’여야 하며 비전을 창출하고 그것을 실현하기 위해 다른 사람을 격려, 고무한다. 또한 창의적이고 혁신적인 사고가 환영받는 환경을 만든다. 그리고 스스로가 말한 것을 실행해서 롤 모델이 될 수 있어야 한다.
팀에 기반한 문화 만들기= 기업은 ‘팀들로 이루어진 조직’이 아니라 ‘팀들이 만들어가는 조직’이 되어야 한다. 이것은 루돌프 문화의 형성과도 직접적으로 관련이 있다. 회사 경영진은 일선의 팀들에게 권한과 책임을 위임하고, 아래로부터 혁신과 창의성이 올라오도록 기업 문화를 바꾸어야 한다.
확고한 정관 개발하기= 루돌프 문화나 팀에 기반한 문화가 지속적으로 유지되도록 하기 위해서는 경영진이 바뀔 때마다 정관이 변경되는 식이 되어서는 안 된다. 이것은 사내 권력의 민주화와도 관련이 있는 것으로, 몇 사람의 경영진이 조직을 좌우해서는 안 된다는 것을 뜻한다.
보상 체계= 창의적이고 혁신적인 아이디어를 내거나, 비용을 절감하거나 품질 개선에 기여하는 등 성과를 낸 팀과 직원들에게 거기에 맞는 적절한 보상체계를 갖는 것은 경쟁력을 좌우하는 주요한 요소이다. 직원들의 공로를 인정하고 적당한 보상 시스템을 갖는 것은 직원들의 동기부여에도 필수적이다