작품 소개

위기관리에 시나리오를 도입하라!
미래의 불확실성을 대비하는 시나리오 플래닝!

이 책은 불확실한 미래를 위한 생존전략으로 시나리오 플래닝을 제안하고, 구체적인 실행 방법과 노하우를 알려준다. 예측이 아니라 시나리오로 미래를 관측하라고 말한다. 숫자가 아니라 미래의 모습으로 탐색하고, 이를 시나리오화하여 변화를 발화시키는 것이 미래를 정확하게 관측하고 확실하게 대비할 수 있는 방법이라고 주장한다.

1부에서는 시나리오 플래닝을 수행하기 위한 마인드와 기본기를 전수한다. 2부에서는 시나리오 플래닝 과정을 8단계로 구분하고, 세부절차, 도구, 사례 등을 정리한다. 단계별로 범하기 쉬운 오류를 알기 쉽게 설명한다. 3부에서는 조직문화로서의 시나리오 플래닝 정착, 시나리오 리스크 측정, 시나리오 플래닝을 위한 워크숍 운영에 관해 살펴본다.

특히 서브프라임 사태로 야기된 세계적 경제위기 대비법을 시나리오 플래닝으로 풀어보고, 시나리오를 도출하는 또 다른 방법으로 9·11 테러를 재구성한 시나리오 샘플도 제시한다. 뒷부분에는 자기 평가를 위한 문항 30개를 내 놓는다. 시나리오 플래닝의 이해도를 스스로 평가할 수 있을 것이다.


일반

시나리오 플래닝이란 무엇인가?

일반적으로 기업들은 과거 데이터를 바탕으로 미래를 예측한다. 그러나, 과거 데이터를 근거로 한 회귀분석적 예측은 환율, 원자재 가격, 시장변화 등 외부 환경의 변동성이 심화된 요즘 같은 시기에는 매우 위험하다. 여러 변화동인들 간의 복잡한 상호작용으로 나타나는 미래의 경제환경이 지난날의 그것과는 전혀 다를 수밖에 없기 때문이다. 이러한 미래의 불확실성에 대비하기 위한 최선의 방법은 시나리오 플래닝이다. 시나리오 플래닝이란 논리적이고 전략적인 사고를 통해 미래에 일어날 수 있는 상황들을 여러 가지 시나리오로 풀어놓고, 각각의 시나리오에 대한 대응책을 미리 마련한 다음, 그 가운데 특정한 시나리오가 현실화되었을 때 준비된 대응책을 실행하는 필승의 전략경영기법이며, 불패의 위기관리 도구이다.

SK그룹, 삼성전자, LG그룹이 경제위기 해법으로 선택한 시나리오 경영!!

최태원 SK그룹 회장은 지난 5월 전 계열사에 시나리오 경영을 도입했다고 발표했다. 또한, 이윤우 삼성전자 부회장은 12월 월례사를 통해 위기 상황별 시나리오를 사전에 수립하고 대응하는 전사적 위기관리시스템 구축을 주문했다. LG그룹은 3∼4개의 시나리오를 바탕으로 구본무 회장과 각 계열사 CEO들이 미팅을 통해 신년 경영계획을 확정할 계획이다. GS칼텍스도 허동수 회장의 제안에 따라 유가나 환율 변화에 대한 대응전략을 수립하고, 각각의 실행방안을 마련하는 시나리오 경영을 전개하고 있다.

시나리오 경영을 실행하기 위한 최고의 가이드북

이 책은 국내에서 손꼽히는 시나리오 플래닝 전문가인 저자가 시나리오 플래닝에 관한 프로젝트와 워크숍을 진행하면서 얻은 실천적 방법론과 노하우를 집약한 노작이다. 시나리오 플래닝의 과정을 8단계로 구분한 이 책은 세부절차, 도구, 사례 등을 실무적으로 상세하게 설명하였고, 각 단계별로 범하기 쉬운 오류를 상세하게 정리하였다. 부록으로 자기 평가를 위한 30문항을 실어 시나리오 플래닝의 이해도를 스스로 평가할 수 있도록 하였다. 시나리오 경영을 실행하려는 기업들에게 최고의 지침서가 될 것이다.

제2의 로열더치셸로 만들어주는 시나리오 플래닝

1980년대 당시 전 세계 PC 매출액의 60배가 넘는 총매출을 자랑하던 IBM은 PC 설계 분야에서 독보적인 위치를 점하고 있었음에도 과거의 데이터를 기초로 완만하게 성장할 거라는 잘못된 예측으로 PC시장에서 철수하는 최대의 실수를 저지르고 말았다. 그 때문에 마이크로소프트 등에게 폭증하는 PC 시장의 대부분을 빼앗겼다.
1973년 석유 파동 이전까지 동종업계에서 중위권을 달리고 있던 로열더치셸(Royal Dutch Shell)은 OPEC(석유수출국기구)의 설립을 기점으로 정유회사가 장악한 교섭력이 산유국으로 넘어가 석유 시장의 판도가 달라질지도 모른다는 시나리오를 수립하여 대응함으로써 1차 석유파동 위기 극복은 물론 단숨에 업계 2위로 뛰어올랐다. 그들의 대대적인 성공은 불확실한 미래를 예측이 아니라 가능한 시나리오를 모두 검토하여 최적의 전략을 선택했기 때문이다.

위의 예에서 볼 수 있듯이, 미래가 불확실할수록 예측할 수 있다는 오만함을 버리고 불확실함을 인정하라. 예측이 아니라 구체적인 시나리오로 미래를 관측하라. 숫자가 아니라 미래의 모습으로 탐색하라. 이를 시나리오화하여 변화를 발화시켜라. 그것이 미래를 보다 정확하게 관측하고 확실하게 대비할 수 있는 방법이다. 이는 시나리오 플래닝의 방법론을 습득하기 전에 가져야 할 마인드 세트(mindset)이다.
시나리오 플래닝을 수행하는 데 비싼 정보시스템은 필요 없다. 종이와 펜, 상상력과 전략적 사고력, 그리고 미래를 탐구하려는 욕망만 있으면 충분하다. 위기 상황에서 제2의 로열더치셸을 꿈꾸는가? 그렇다면 지금 시나리오 플래닝을 실행하라.

미래의 나침반 시나리오 플래닝을 장착하라

이 책은 미래의 불확실성에 효과적으로 대처하기 위한 방법론을 본격적으로 다룬 국내 최초의 시나리오 플래닝 교과서라고 할 수 있다. 저자는 풍부한 경험을 바탕으로 축적된 시나리오 플래닝의 방법과 노하우를 이 책에 모두 풀어놓으며 총 3Part로 나누어 설명하고 있다.
Part 1은 시나리오 플래닝의 성공적인 수행을 위한 워밍업 단계로, 불확실성의 의미를 올바로 파악하며 어떤 마인드로 미래를 바라봐야 하는지를 이야기하고 있다. 그러면서 시나리오 플래닝의 전제적인 방법론을 퀵뷰로 개괄하고 있다.
Part 2는 이 책의 핵으로, 시나리오 플래닝의 노하우를 Phase 0 ~ Phase 7까지 8단계에 걸쳐 세부절차, 도구, 사례 등을 실무적으로 상세하게 설명하고 있다. 특히 각 단계별 말미마다 ‘범하기 쉬운 오류’와 ‘바로잡기’ 코너를 할애하여 과정별 정리를 돕고 있다.
Part 3은 조직문화로서의 시나리오 플래닝 정착 방법, 시나리오 리스크 측정, 시나리오 플래닝을 위한 성공적인 워크숍 운영법, 서브프라임 사태로 인해 야기된 세계적 경제위기에 어떻게 대비할지를 시나리오 플래닝으로 풀어본 사례, 시나리오를 도출하는 또 다른 방법으로 911테러를 재구성한 시나리오 샘플 등 그 외 부가적인 것들의 내용을 담고 있다. 이를 통해 불확실성 속에서 생존할 수 있는 강력한 위기관리 도구 시나리오 플래닝을 전수한다. 부록으로 시나리오 플래닝을 얼마나 올바로 이해했는지 자기 평가를 위한 30개의 문항을 마련해두고 있다. 이 책은 현재와 같은 경제위기 속에서 당면한 현안들에 관한 해결책을 제시하며 불확실한 미래 위에 선명한 기업의 청사진을 보여줄 것이다.

미래의 불확실성을 타개하는 시나리오 플래닝 8단계

PHASE ０: 프로젝트 계획 수립
이 단계는 조직의 문제(핵심이슈)를 풀려고 방법론을 적용해 시나리오 플래닝을 실행하기에 앞서 프로젝트를 올바로 실행에 옮길 적임자를 선정하고 방법론에서 제시한 여러 절차들을 정해진 기한 내에 완료할 구성원을 선발하는 사전 단계다. 프로젝트를 수행할 시나리오팀은 크게 시나리오 플래닝 프로젝트 전반을 관장하고 결과물에 대해 최종적인 의사결정을 내릴 ‘최고의사결정자’, 방법론을 교육하고 프로젝트의 과정을 안내해줄 ‘퍼실리테이터(facilitator)’, 프로젝트팀을 이끌고 최고의사결정자에게 보고할 책임을 가지는 ‘시나리오 팀장’, 그리고 워크숍 참여, 자료 조사, 보고서 작성과 같은 실무를 담당할 ‘시나리오 팀원’ 등 모두 4개의 역할로 구성된다. 여기서 적절한 시나리오 팀원 수는 7명 내외가 가장 좋으며 대형 프로젝트라 해도 10명을 넘지 않도록 주의한다. 프로젝트를 소화하는 데는 최소 4개월의 시간이 필요하므로 이 점을 일정 수립하는 데 염두에 둔다.

PHASE 1: 핵심이슈 선정
핵심이슈(Core Issue)란 회사 내 여러 곳에서 제기되는 걱정거리 중에서 전략적으로 가장 중요하고 시급한 이슈이며 시나리오 플래닝을 통해 달성하고자 하는 과제를 말한다. 즉 시나리오 플래닝을 통해 무엇을 알아낼 것인가, 어떤 문제를 해결하고자 하는가, 무엇을 의사결정 내려야 하는가 등의 질문이 바로 핵심이슈다. 핵심이슈를 선정할 때 주의해야 할 점 은 가능한 한 초점이 명확한 주제를 담아야 하고, 핵심이슈의 질문은 비록 의사결정 사안이 단기적인 것이라 해도 지금부터 향후 5년(혹은 그 이상) 사이에 펼쳐질 미래를 상정하여 설정해야 한다. 핵심이슈는 인터뷰 질문서 작성, 경영진 인터뷰, 포커스 그룹 인터뷰, 핵심이슈 및 틀 결정, 최고의사결정자 보고 및 승인 절차를 거쳐 선정한다.

PHASE 2: 의사결정요소 도출
의사결정요소(Decision Factor)란 핵심이슈에 대한 의사결정에 1차적으로 영향을 미치는 외부환경요소들을 말한다. 예컨대 핵심이슈가 ‘LCD 패널 생산 라인을 새로이 구축해야 하는가?’라면 의사결정을 위해 무엇을 제일 먼저 알아야 할 것인지, 바로 이 질문에 대한 답이 의사결정요소다. 이 경우, LCD 어플리케이션시장의 크기와 성장률, 원부자재 가격 추이, OLED와 같은 대체 디스플레이의 잠재력, 중앙 및 지방정부의 지원 및 규제 여부, 경쟁사의 신규 라인 증설 여부, 유가 및 환율 등 전반적인 경제상황 등이 의사결정요소가 된다. 의사결정요소는 기초 자료 조사를 거쳐 퍼실리테이터와 시나리오 팀원들과의 워크숍 방식의 토론을 통해 도출, 최종 확정한다. 이때 의사결정요소는 반드시 ‘우리가 통제할 수 없는’ 외부환경변수로 한다. 또한 핵심이슈에 1차적으로 영향을 미치는 5~8개의 외부환경변수만 의사결정요소로 채택한다.

PHASE 3: 변화동인 규명
핵심이슈를 선정하고 의사결정요소까지 도출했다면, 이제 좀 더 넓은 영역으로 시각을 확장하여 미래가 어떤 동력에 의해 변화되어 가고 그 속에 어떤 불확실성이 내재되어 있는지 파악해야 한다. 이 과정이 바로 변화동인을 규명하는 단계다. 변화동인(Change Driver 또는 Change Enabler)이란 ‘의사결정요소의 아웃풋을 결정하는 거시적 관점의 원동력’을 말한다. 변화동인은 변화동인 도출의 ‘틀(framework)’을 먼저 확정한 다음에 워크숍 방식의 작업을 통해 도출한다. 워크숍이 끝난 이후에는 각 변화동인에 대하여 심층조사를 진행하는데, 변화동인을 둘러싸고 있는 트렌드와 불확실성을 분석하고 변화동인이 취할 수 있는 2개의 ‘극점’(polar point)을 설정하게 된다. 변화동인은 의도적으로 최소 150개가 규명될 때까지 계속해야 한다. 또한 변화동인 간의 영향관계를 반드시 규명해야 한다.

PHASE 4: 시나리오 도출
핵심이슈, 의사결정요소, 변화동인을 올바르게 규명해냈다면, 이것들을 가지고 시나리오를 도출해야 한다. 시나리오 도출의 절차는 변화동인 평가, 핵심변화동인 추출, 시나리오 수립 단계를 거친다. 먼저 ‘변화동인 평가’는 시나리오에 들어갈 주재료와 양념을 결정함으로써 ‘관리 가능한’ 수준의 시나리오 개수를 만드는 데, 시나리오의 주재료는 반드시 ‘영향력이 크고 가장 불확실한 것’이라야 한다. 이를 위해 개개의 변화동인들을 각각 ‘영향도’와 ‘불확실성’이라는 2가지 요소로 평가한 다음, 높은 평가를 얻은 변화동인들을 시나리오의 주재료로 삼는다. 핵심변화동인은 Cross Impact분석법, AHP 방법, 투표법, 인과고리 작도법을 활용하여 추출한다. 시나리오 수립 단계에서 적절한 시나리오 개수는 4개다. 시나리오 플래닝은 미래 환경의 변화를 큰 그림으로 폭넓게 이해하는 데 초점을 맞추고 있기 때문에 4개의 시나리오면 그 목적으로 달성하는 데 충분하다.

PHASE 5: 시나리오 라이팅
Phase 4까지의 작업은 시나리오를 쓰기 위한 기본 재료를 수집하고 뼈대가 될 요소를 결정하는 과정이었다. Phase 5는 상상력과 창조력을 총동원하여 그 모든 것을 시나리오라는 작품으로 만들어야 한다. 시나리오 라이팅은 핵심이슈와 관련된 미래의 이야기를 서술하는 과정으로서, 머릿속에 상황이 생생히 그려지는 소설 형식으로 쓸 수 있으며 신문이나 방송의 기사체로도 서술할 수 있다. 시나리오의 형식은 핵심이슈가 가지는 긴급함과 중요성, 조직 구성원들에게 미칠 효과 등을 고려하여 적절하게 설정하면 된다. 시나리오 라이팅은 인과분석, 시나리오 줄거리 추출, 시나리오 형식 결정, 시나리오 쓰기의 절차로 진행한다. 유의할 점은 시나리오 제목을 너무 은유적으로 짓지 않도록 한다. 설명을 들어야만 이해가 되어서는 곤란하다. 따라서 제목만 들어도 시나리오의 맥락을 짐작할 수 있도록 호소력 있는 짧은 제목을 선택한다.

PHASE 6: 대응전략 수립
Phase 6 단계는 각 시나리오가 현실화됐다고 가정하고 미래가 우리에게 어떤 기회를 부여하고 또 어떤 위협을 가해 올 것인지 논리적인 사고를 통해 고찰한다. 그리고 기회를 최대한 활용하고 위협을 최소화하기 위한 전략대안을 시나리오별로 파악한다. 또한 현 시점에서 여러 대안 중 하나를 택해야 한다면, 모든 시나리오에 적합한 전략대안을 어떤 방법으로 찾아낼 수 있는지 알아본다. 대응전략을 수립하는 Phase 6의 모든 과정은 2박 3일간 치러지는 3차 워크숍을 통해 진행된다. 대응전략은 시나리오 시뮬레이션, 전략대안 도출, 적합성 판단기준 선정, 적합성 평가, 최적전략대안 선택의 5단계 세부 절차를 거쳐 수립한다.

PHASE 7: 모니터링
시나리오별 전략대안과 최적 전략대안을 마련해놓았다면, 이제 어떤 시나리오가 펼쳐질 것인지를 미리 파악하기 위해 뭔가 노력해야 한다. 모니터링을 통해 미래가 어떠한 모습으로 진행되어갈 것인지를 남들보다 하루라도 먼저 알면 경쟁에서 항상 이기게 마련이다. 모니터링은 환경의 변화를 지속적으로 주시하면서 현실화될 미래에 관한 실마리를 미리 간파하여 조직 전체가 기(
?수립된 전략대안에 따라 일사불란하게 행동하도록 유도하는 과정이다. 모니터링의 세부 절차는 시나리오 플래닝 프로젝트에서 수행해야 할 것과 그것이 끝난 다음에 할 것으로 나뉜다. ‘모니터링요소 도출’, ‘사인포스트 설정’, ‘임계치 설정’까지는 2박 3일간 진행되는 4차 워크숍에서 수행하고, ‘시나리오 현실가능성 평가’는 프로젝트가 종료된 후에 지속적으로 수행한다. 여기서 한 가지 유의할 점은 처음부터 완벽하게 모니터링요소, 사인포스트, 임계치를 설정하기란 불가능하다. 그러므로 모니터링하면서 환경 변화에 맞춰 항상 업데이트한다.

추천사
시나리오 경영의 실천적 방도에 대해 구체적인 해답을 제시하는 이 책은 작금의 경제 위기를 극복할 수 있다는 용기와 지혜를 선사할 것이다.
박우규(SK경영경제연구소장)

현장에서 체득한 시나리오 플래닝의 방법론이 체계적으로 정리되어 있어서, 시나리오 경영을 도입하고자 하는 경영자와 실무자에게 매우 유용하다.
한정화(한양대 경영학과 교수)

불확실성의 시대를 헤쳐나가야 할 기업에게 예측에 기반한 경영 패러다임은 더 이상 유효하지 않다. 미래의 파고를 넘어야 할 리더들에게 훌륭한 나침반이 될 책이다.
윤세욱(메리츠증권 리서치센터장)