작품 소개

보이는 대로 믿지 마라! 믿는 대로 판단하지 마라!
83건의 임상사례와 심리학적 고찰로 밝혀낸 현명한 의사결정의 기술

2005년 뉴올리언스를 강타한 태풍 카트리나는 자연재해보다 인재라는 말이 더 걸맞다. 미국 국토안보부 통제센터 매튜 브로데릭 국장은 상황을 잘못 판단해 미국을 재앙에 빠뜨리고 만다. 케네디 대통령은 집권 초기 쿠바의 피그스 만을 공격했다가 대실패를 경험한다. 이건희 삼성 전 회장은 모두가 반대하던 자동차산업에 뛰어들었다가 엄청난 손해를 보고 말았다. 이런 실패의 근본 원인은 무엇일까?

왜 유능한 지도자들이 어처구니없는 실수를 저지르는 것일까? 『확신하는 그 순간에 다시 생각하라』에서는 더 나은 의사결정을 내릴 수 있는 새로운 모형을 제시한다. 경영학자인 저자들은 인간의 인지과정을 들여다보고 아무리 객관적이 되려고 애를 써도 경험과 감정이 우리의 판단을 왜곡할 수 있으며 사고의 오류를 감지하지 못할 수도 있다는 사실에 주목한다.

본문은 83건의 생생한 사례 연구를 통해 저자들은 인간의 사고가 어떻게 작용하는지 명쾌하게 설명한다. 선의의 의사결정마저 실패하게 만드는 이른바 위험신호 증상들을 소개하며, 위험을 줄이고 더 나은 결과를 이끌어 낼 수 있는 유용한 도구들을 제시한다. 이를 통해 의사결정 과정에서 실수를 야기하는 함정들에 대해 다시 한 번 생각할 기회를 제공한다.

일반

하버드 비즈니스 프레스 2009 올해의 책!
판단의 오류에 관한 신선하고 예리한 통찰! 경영학자의 눈으로 다시 쓰는 결정의 심리학!
케네디 대통령의 쿠바 침공에서 삼성 이건희 회장의 자동차 사업 진출까지
83건의 임상사례와 심리학적 고찰로 밝혀낸 현명한 의사결정의 기술

두뇌의 생각하는 습관과 습관이 파놓은 함정들을 분석하여 인간이 실수할 수밖에 없는 이유를 파헤친 신개념의 비즈니스 심리학서!
우리는 늘 뭔가를 결정하며 산다. 회사에선 이달 매출 목표를 몇 % 끌어올릴지, 그에 따라 이 상품을 내야할지 말아야할지 결정해야하고 대통령은 관광객을 사살하고 개성공단진입을 막아버린 북한에 군사행동으로 본때를 보여야할지 세련되게 제 손에 피 묻히지 않고 명분 살려 혼내줄 방안을 찾아야할지 결정해야한다. 어쩌면 당장 우리는 오늘 점심엔 뭘 먹을지부터 결정해야한다.
이같이 사소하고 무해한 결정도 있지만, 타인의 삶과 생활, 행복에까지 영향을 줄 정도로 중요한 의사결정도 있다. 중요한 결정일수록 결정을 내리는 과정에서 실수도 하게 된다. 어차피 인간은 실수를 하게 마련이기 때문이다. 직장에서라고 다를 것은 없다. 실제로 똑똑하고 책임감이 투철한 사람이 최고의 정보를 갖고 최선의 노력을 기울이고도 일을 그르칠 수 있는 것이 엄연한 현실이다.
훌륭한 리더들이라고 해서 항상 현명하게 판단하고 옳은 결정만을 내리는 것은 아니다. 그들도 종종 실수를 한다. 유능한 지도자들이 저지른 실수는 엄청난 재앙으로 돌아오기도 한다. 탁월한 지도자로 불리는 사람들이 저지른 실수라고 하기엔 어처구니없는 실수들도 종종 눈에 띈다. 그렇다면 왜 그렇게 똑똑한 사람들도 ‘실수’라는 함정에 빠지게 되는 것일까? 이 책은 그 이유를 명쾌하게 설명하고 해결책도 함께 제시한다.
이 책이 생각이나 판단과 관련해 나름대로 주장을 펴는 다른 책들과 근본적으로 다른 점이라면 의사결정자로서 ‘가능한 영역’과 ‘불가능한 영역’을 명확하게 구분한다는 점이다. 의사결정 이론이라면 잘못된 의사결정의 위험을 줄이기 위해 의사결정자 스스로의 노력을 강조하기 십상이다. 하지만 이 책의 저자들은 스스로의 노력에는 분명히 한계가 있으니, 그 한계를 깨닫고 외부에 시스템적 안전장치를 마련해야 한다고 지적한다.

보이는 대로 믿지 마라! 믿는 대로 판단하지 마라!
100% 확신하는 순간에도 다시 생각하라!
아무리 유능한 지도자라 할지라도 실수를 완벽하게 피해갈 수는 없다. 2005년 뉴올리언스를 강타한 태풍 카트리나. 당시 이 지역을 끔찍한 재난 지역으로 만든 장본인은 미국 국토안보부 통제센터 매튜 브로데릭 국장이었다. 그는 이 분야에선 단연 으뜸으로 꼽히는 경험 많은 최고의 적임자였다. 그런 그도 상황을 잘못 판단해 미국을 재앙에 빠뜨리고 만다. 그는 카트리나가 플로리다의 다른 태풍들과 크게 다르지 않을 것이라는 이른 예단을 내리고 자신의 판단을 믿었다. 그는 후에 의회에서 증언하기를, 자신은 뉴올리언스의 유명관광지 프렌치 쿼터에서 파티를 하고 있는 사람들이 나온 CNN의 보도를 보면서, 위기를 피해간 것인 줄만 알았다고 말했다.

세계의 탁월한 지도자 중 한 명으로 평가받는 존 F. 케네디 대통령도 실수를 피해가지 못했다. 케네디 대통령은 집권 초기 쿠바의 피그스 만을 공격했다가 대실패를 경험한다. 이건희 삼성 전 회장은 모두가 반대하던 자동차산업에 뛰어들었다가 엄청난 손해를 보고 말았다. 왜 그렇게 유능하기로는 둘째가라면 서러워할 훌륭한 지도자들이 어처구니없는 실수를 저지르게 되는 것일까?

인간은 어떤 과정을 통해 결정을 내리게 되는가?
- 사람들의 판단을 흐리는 두뇌의 생각하는 습관
인간이 실수를 저지를 수밖에 없는 것은 인간이 결정을 내리는 과정, 즉 두뇌가 사고하는 방식에서 비롯된다. 여기에는 ‘패턴인식’과 ‘감정적 꼬리표 달기’ ‘순차적 계획실행과정’이라 습관이 개입되기 때문이라고 이 책은 설명한다.
패턴인식은 과거의 경험이 축적됨으로써 생겨난다. 상식적으로 생각하면 경험이 풍부할수록 실수의 여지가 줄어들 것 같지만, 현실은 반드시 그렇지만은 않다. 충분한 경험이 오히려 의사결정을 방해하는 경우가 되기도 하는 것이다. 이는 패턴인식 과정의 특수성 때문에 그렇다. 패턴인식 과정은 주어진 정보를 비교하고 알 수 없는 공백 부분을 추론으로 메우는 과정에 의존하는데, 그 때문에 오류가 발생할 여지가 생겨나는 것이다. 왜냐하면 충분한 경험이 있다고 믿고 있을 경우, 과거의 유사한 경험이 현재의 상황에 완전히 들어맞지 않는데도 경험한 패턴을 현재 상황에 적용하려 들기 때문이다. 뉴올리언스를 쑥대밭으로 만든 태풍 카트리나의 위험을 과소평가한 미국 국토안보부 통제센터 매튜 브로데릭은 전형적인 패턴인식의 오류에 빠졌던 것이다.

패턴인식의 오류가 경험이 무의식적으로 데이터화되어 기억되는 이성적인 영역의 문제라면 감정은 완전히 다른 차원이다. 이성이 아무리 옳은 소리를 해도 감정이 개입되면 전혀 엉뚱한 결론을 내릴 수가 있기 때문이다. 인간은 의사결정 과정에서 감정의 영향을 상당히 많이 받게 되는데, 이 책은 이를 두뇌의 감정적 꼬리표 달기습관 때문이라고 표현한다. 감정적 꼬리표는 이전의 경험에 대해 당시에 느꼈던 감정이 자동적으로 그 때의 기억에 꼬리표처럼 붙어 버림으로써 현재의 비슷한 경험에 다시 영향을 미치는 것이다. 물론 감정적 꼬리표는 우리가 어떤 일에 대해 신속한 행동을 취할 수 있도록 도와주기도 하지만, 올바른 의사결정을 방해하는 경우가 많다.
1980년대 초, 세계에서 가장 성공한 컴퓨터 업체 중 하나였던 왕 컴퓨터의 대표 왕안은 IBM을 끔찍하게 싫어한 탓에 잘못된 결정을 내리고 만다. 개인용 컴퓨터에 대한 수요가 막 생겨났을 무렵, IBM은 합리적인 가격으로 개인용 컴퓨터를 시장에 선보이고, 업계 전체가 IBM 호환기종을 대세로 받아들이고 있을 때 왕안은 자사가 개발한 독점적인 운영체제를 고집하다가 사업에 실패하고 말았다. 사업 초기부터 기술 라이선스 계약을 둘러싸고 티격태격한 전력이 있어서 IBM에 대해 악감정을 가지고 있었던 왕안은 어떤 논리적인 이유보다도 감정에 더 기댔기 때문에 IBM과의 어떠한 연계체제도 받아들일 수 없었던 것이다.

감정이 의사결정에 부정적인 영향만을 주는 것은 아니다. 감정은 대체로 도움이 되는 방향으로 의사결정에 영향을 줄 뿐만 아니라, 대부분 신체와 무의식에 작용하기 때문에 없애고 싶어도 그 효과를 제거하기는 어렵다. 따라서 왕안의 경우처럼 감정이 부적절하게 사용되는 경우만 경계하면 된다. 그래서 이 책에서는 경계해야할 감정적 꼬리표의 유형을 4가지로 분류하며 이를 적색 경보상황을 알리는 빨간 깃발에 빗대 위험신호기 증상(red flag conditions)이라고 부른다. 이것이 바로 두뇌가 파놓은 함정인 셈이다.

한편, 견제와 균형이 충분히 이뤄지고 모니터링하기도 쉬운 통제된 환경에서 의사결정을 내린다면 패턴인식이나 감정적 꼬리표 때문에 발생하는 사고의 오류가 문제가 되지는 않을 것이다. 불행하게도 그렇지 못하기 때문에 문제가 발생한다. 특히 정신적인 과정은 대부분 무의식적으로 일어나기 때문에 견제하기가 어렵다. 저자는 이런 현상을 두뇌의 세 번째 습관 즉, ‘순차적 계획실행과정one-plan-at-a-time process’이라고 부른다. 대개의 경우 인간은 먼저 상황을 평가한 다음 행동계획을 세운다. 그리고 이 행동계획이 어떻게 전개될 것인가 상상해본 뒤, 문제가 발견되는 경우에만 다른 계획을 고려한다는 것이다.
잘못된 패턴인식이나 부적절한 감정적 꼬리표 때문에 상황을 오판했다면 한 번에 하나씩 순차적 계획실행과정을 거치면서 오류를 수정할 기회는 상당히 제한된다. 가령, 겁에 질린 아이의 비명을 들었을 때, 창가로 다가서서 무슨 일이 벌어지는지 내다보느라 시간을 낭비하느니 곧바로 길거리로 뛰쳐나가 보는 게 나을 수도 있다. 그렇지만 행동을 취하기 전에 이 두 가지 대안을 머릿속에서 따져보는 경우는 별로 없다. 창가로 다가서서 밖을 내다보는 첫 번째 계획이 그만큼 그럴듯해 보이기 때문이다. 일단 패턴인식과 감정적 꼬리표로 취해야 할 행동이 떠오르고 그것이 경험에 비추어 합리적인 결과로 이어질 것 같으면 그대로 실천에 옮기는 것이 우리 뇌의 생각하는 습관인 것이다.

사람들이 잘못된 결정을 내리게 되는 이유는 무엇인가?
- 두뇌가 파놓은 함정 4가지
적색경보 상황인 4가지 감정적 꼬리표 즉, 오도성 경험, 오도성 예단, 부적절한 이기심, 부적절한 애착이 바로 위대한 리더들조차 실수하게 만드는 두뇌가 파놓은 함정이다. 이 4가지 함정이 잘못된 결정을 내리도록 유도한다는 것이다.

오도성 경험이란 실제로는 그렇지 않은데도 현재 평가하고 있는 상황과 유사하다고 믿는 기억이다. 무의식적인 정신 과정이 일치하는 패턴을 찾아냈다고 믿고 인식 가능한 상황이라고 의식적인 정신에 알리는 것이다. 즉, 친숙하지 않은 정보가 친숙하게 느껴질 때 이를 오도성 경험이라고 한다. 게토레이를 성공적으로 인수합병한 기억을 갖고 있는 퀘이커사의 CEO 윌리엄 D. 스미스버그는 1994년 탄산음료 제조사인 스내플을 인수해 게토레이의 성공을 되풀이하려고 했으나 결국 실패하고 만다. 두 사업 사이에 존재하는 엄청난 차이를 미처 보지 못한 채 두 사업이 유사하다고 인식했기 때문이었다.

오도성 경험을 통해 형성된 착각이 스미스버그로 하여금 오도성 예단을 하게 만든 것이다. 오도성 예단이란 현재의 판단에서 의사결정자를 오도하는 이전의 결정이나 판단을 가리킨다. 스미스버그가 스내플이 게토레이와 비슷하다고 판단한 것이나 매튜 브로데릭 국장이 태풍 카트리나를 별 것 아닌 것으로 판단한 것도 바로 오도성 예단이다. 이전에 갖고 있던 정보가 현재 상황에 맞지 않는데도 마치 들어맞는 것처럼 혼란을 준 것이다.

의사결정 과정에서 인간의 이기심이 얼마나 크게 영향을 미치는지 알고 나면 깜짝 놀랄 것이다. 이 책은 부적절한 이기심이 사회에 얼마나 큰 파장을 불러일으킬 수 있는지 예를 들어 설명한다. 2001년 파산보호신청을 하고 몰락한 엔론 사태가 대표적인 사례다. 엔론의 최고재무책임자인 앤드루 패스토를 비롯해서 회사 중역들이 엔론의 주주와 직원, 연금 수령자들, 고객, 하청업체들을 희생시켜가며 자신의 이익을 챙겼다. 회사가 위기에 처했을 때 자신의 이익만을 생각해 행동함으로써 회사와 사회에 엄청나게 부정적인 파장을 미치게 된 것이다.

애착 역시 판단력을 흐리게 만드는 중요한 요소이다. 부적절한 애착은 종종 잘못된 결정으로 인도하곤 한다. 전 세계 은행 총재 폴 울포위츠는 연인에 대한 감정적인 애착 때문에 2년여 만에 불명예 퇴진해야 했다. 의사결정 과정에서 애착의 영향을 완전히 배제한다는 것은 사실상 불가능한 일이지만 특정 상황에서는 잘못된 의사결정으로 이어질 수 있다는 점이 문제다. 폴 울포위츠는 감정적 애착이 현명한 지도자마저 잘못된 의사결정을 내리게 할 수 있다는 극단적이고 공개적인 사례가 되고 말았다.
사람에 대한 애착만이 문제는 아니다. 이건희 삼성 전 회장은 사람들이 흔히 끌리는 사물 중 하나에 애착을 가졌다. 바로 자동차였다. 하지만 이 회장의 이 애착은 참담한 비즈니스 의사결정으로 이어지는 불상사를 초래했다. 시장 상황을 무시한 채 무리하게 자동차사업을 추진한 이 회장은 결국 투자금의 10분의 1도 채 안 되는 헐값에 프랑스 자동차회사인 르노에 삼성자동차를 넘겼다.

잘못된 결정을 내리지 않으려면 어떻게 해야 하나?
- 나쁜 결정을 막아주는 안전장치
그렇다면 이런 실수를 피할 수 있는 방법은 과연 없을까? 이 책은 실수를 피하기 위한 4가지 안전장치를 제시하고 앞에서 언급한 사례에 빗대어 안전장치 적용법을 상세히 분석해준다. 이 책에서 제시하는 4가지 안전장치를 간단하게 요약하면
첫째, 최종 의사 결정을 하기 전에 새로운 데이터나 분석을 반드시 활용하라.
둘째, 리더의 결정에 도전할 수 있는 토론 문화를 정착시켜라.
셋째, 리더의 독단적 의사 결정을 견제하는 강력한 지배구조(governance)를 도입하라.
넷째, 의사 결정에 대한 모니터링 제도를 정착시켜라.

이 4가지의 안전장치는 모두 의사결정자에게 결정을 내리기 전에 다시 한 번 생각할 기회를 제공한다. 이 책의 원제가 직접적으로 선언하듯이 다시 생각해 보면 실수가 보이고, 실수를 발견하면 고칠 기회를 얻을 수 있는 것이다. 다시 생각한다고 해서 항상 옳은 결정을 내리게 되는 것은 아니지만, 적어도 함정에 빠져 실수할 가능성은 줄여준다.

쿠바의 피그스 만 침공이 실패로 끝난 후 케네디 대통령은 오도성 경험과 오도성 예단, 이기심이 야기하는 위험 신호를 읽어내고 다양한 안전장치를 선택함으로써 다시 한 번 잘못된 의사결정을 내릴 위험을 줄였다. 인간은 누구나 실수를 저지를 수 있지만 훌륭한 지도자는 실수를 반복하지 않는다는 점에 주목해야 한다. 케네디 대통령이 피그스 만 침공의 실패 후에도 위험 신호를 무시했다면 과연 그가 위대한 지도자로 계속 남을 수 있었을까? 의사결정을 실수로 이끌 가능성이 있는 위험 신호를 미리 감지하고 차단할 수 있는 안전장치를 마련함으로써 실수가 되풀이되지 않게 했기 때문에 케네디는 훌륭한 지도자가 될 수 있었던 것이다.

이 책을 읽는다고 해서 실수 없는 완벽한 의사결정을 할 수 있게 되는 것은 아니다. 그러나 이 책을 선택했다는 말은 이미 의사결정 과정에서 실수를 야기하는 함정들에 대해 다시 한 번 생각할 기회를 가졌다는 걸 의미한다. 의사결정 과정에 함정이 존재한다는 사실을 깨닫는 것만으로도 실수의 가능성을 줄일 수 있다. 거기에다 적당한 안전장치를 선택하겠다는 의지가 더해지면 치명적인 실수는 피할 수 있을 것이다. 파이낸셜 타임스는 “이 책을 읽는다고 완결무결한 커리어를 갖게 되는 것은 아니다. 하지만 이 책을 읽기로 마음먹는 것이 최선의 선택이 될 것은 보장한다”는 말로 이 책의 가치를 평가했다.